隨著政府大力推行工程總承包模式，一批有實力的施工單位由傳統(tǒng)的施工總承包模式轉(zhuǎn)型 EPC 工程總承包模式，并作為聯(lián)合體的牽頭方與設計單位共同承接總承包項目。雖然施工單位擁有管理能力強，總造價控制力優(yōu)，抗風險能力高等優(yōu)點，但對于 EPC 項目具有引領(lǐng)作用的設計部分卻是其短板。

  【組建與設計單位配合的造價團隊，雙方共同對多種設計方案進行經(jīng)濟比選，從而為設計方案的選取提供經(jīng)濟數(shù)據(jù)支撐；為保障設計質(zhì)量，要提高設計方案的合理性和可行性，對設計單位提供具體明晰的設計標準?！?

  一、主要問題

  設計是 EPC 項目的核心工作之一。設計成果文件，是采購、施工、竣工驗收、運維的基礎(chǔ)，因而做好工程設計管理是完成“成本、進度、質(zhì)量”的關(guān)鍵。EPC 總承包商應按照合同約定，在滿足合同規(guī)定的業(yè)主期望功能和進度計劃的要求基礎(chǔ)上，完成設計工作，并將設計與采購、施工、運維等工作有機結(jié)合，實現(xiàn)項目的增值，提高項目的經(jīng)濟效益。但是由于施工單位缺乏設計人才，不了解設計規(guī)范和設計流程，往往產(chǎn)生如下問題。

  工程造價易超概算。雖然設計費在工程總承包中的比重很小，但設計方案的合理性和經(jīng)濟性往往決定了項目的經(jīng)濟性，進而直接確定了項目總投資。約 60% 工程費用是通過設計所確定的工作量進行實施的，而施工階段對總體造價的影響僅占 5%-10%。因此當施工單位作為牽頭方不能對設計的經(jīng)濟性進行有效管理，僅由設計單位憑借經(jīng)驗而進行設計，會導致工程總造價超概算。

  設計進度不合理，導致施工進度拖延。設計進度是工程總進度的重要組成部分，合理的設計進度是設計質(zhì)量的保障，作為牽頭方的施工單位如果未能按照 EPC 模式進行設計進度管理，仍按照傳統(tǒng)模式等設計成果全部完成后再推進其他工作會導致工期拖延，完全失去了 EPC 項目設計、采購以及施工相互交叉實施加快項目建設進度的優(yōu)勢。

  沒有與 EPC 項目相適應的管理組織架構(gòu)，以施工總承包思維進行設計管理。在傳統(tǒng)施工模式下，施工單位缺乏懂設計以及懂設計管理的工程人員，也未有相應的設計管理架構(gòu)，往往對設計單位管理無所作為，簡單地以與設計單位簽訂的聯(lián)合體協(xié)議作為管理依據(jù)，在約定的時間節(jié)點要求得到設計成果，而并未實際參與到設計管理工作中去，從而失去了 EPC 項目的核心優(yōu)勢，未將設計、采購以及施工進行有機的結(jié)合。

  二、解決辦法

  基于多方多階段協(xié)同測算的限額設計。施工單位組建專業(yè)服務于 EPC 項目的造價團隊。在設計之初造價團隊就與設計單位配合對多種設計方案進行經(jīng)濟比選，從而為設計方案的選取提供經(jīng)濟數(shù)據(jù)支撐，全部擺脫傳統(tǒng)設計方式中完全依賴設計人員經(jīng)驗的方式，將各專業(yè)分部分項的贏利點及虧損點明晰化。設計過程中，根據(jù)設計圖紙應實現(xiàn)實時算量算價，造價的加法、減法相結(jié)合，從而實現(xiàn)在全局高度掌控工程的經(jīng)濟性。

  分階段總造價謹慎控制原則。按照批準的設計任務書及投資估算的 70% 控制初步設計，按照批準的初步設計總概算的 90% 控制施工圖設計。將上階段設計審定的投資額和工程量先分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。在保障使用功能的前提下，根據(jù)限定的額度進行方案篩選和設計，以保障總投資不被突破。

  建設單位、設計單位及施工單位三方造價比對。目前房建領(lǐng)域，對于 EPC 項目政府一般采用初步設計概算批復以后再進行發(fā)包，該模式工程量清晰，造價容易測算，風險容易控制，承包方也容易獲得預期利潤。

  因此總承包商在項目投標時就應對發(fā)包價格，工程量清單進行仔細測算，明確預期利潤。設計管理團隊要依據(jù)設計成果對建造成本進行測算，看是否符合投標時預估的建造成本。施工團隊要結(jié)合工程清單采購價格對利潤進行測算，并在此基礎(chǔ)上提出設計優(yōu)化意見，在滿足規(guī)范要求和業(yè)主期望功能的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)理想經(jīng)濟效果。最終上述各階段成本測算結(jié)果都應與工程結(jié)算審核清單進行比對，以檢驗各階段造價測算的無誤性。施工單位應建立設計優(yōu)化獎勵制度，對于設計優(yōu)化成果所帶來利潤應與設計單位進行分成，提高設計單位進行設計優(yōu)化的主動性。

  基于 BIM 正向設計工程量清單動態(tài)分析控制造價措施。充分利用先進技術(shù)手段進行成本測算，利用 BIM 三維模型自動生成的造價清單，伴隨BIM 模型的修改，工程量清單自動隨之變化，可及時提供給造價團隊實時測算，為設計變更快速地提供準造價依據(jù)，從而較大地縮短了設計變更決策時間。

  高質(zhì)量責任化協(xié)調(diào)控制設計進度。落實設計工作開展前提條件。設計管理團隊要充分理解業(yè)主的功能需求，與設計單位共同完成各種建設工程項目開展設計工作前的審批流程，并落實好各種外部協(xié)作條件及市政接口條件，為設計工作的開展掃除障礙。

  以施工計劃倒排設計進度計劃。設計進度計劃起始點應從項目立項開始，并于項目竣工驗收通過結(jié)束。根據(jù)項目總體進度各節(jié)點的需要編制設計進度計劃，同時也要充分考慮設計工作各專業(yè)間的協(xié)調(diào)配合以及交叉銜接，要給設計留有合適的設計時間，避免設計周期過短進而造成設計質(zhì)量嚴重下降，從而影響項目的整體實施進度。設計進度計劃的制定還要盡可能考慮設計與采購、施工的交叉，從而加快項目的建設過程，體現(xiàn) EPC項目的優(yōu)勢。設計進度計劃制定后應嚴格執(zhí)行，并設立設計工作周例會制度檢查每周設計工作進度。

  利用基于三維協(xié)同設計管理平臺控制設計進度。根據(jù)與設計單位簽訂的聯(lián)合體協(xié)議，要求設計單位配置具有相應設計能力和設計經(jīng)驗的設計人員。作為總承包項目的牽頭方應有進入設計單位設計管理平臺瀏覽權(quán)限，可檢查和追溯各時間節(jié)點的設計進度情況，對于已落后于設計進度計劃的設計人員及時約談，并提出追趕設計進度的措施，并靈活運用獎懲條款，對于由于設計單位自身原因造成的未按時間節(jié)點提交設計成果應進行追責與索賠。

  施工單位高度參與的設計質(zhì)量控制。重視設計方案和設計標準。要保障設計質(zhì)量，首先要提高設計方案的合理性和可行性，其次對設計單位提供具體明晰的設計標準。施工方技術(shù)代表應參加設計周例會，將施工便利性的經(jīng)驗和施工規(guī)范的要求融入到設計中，前期對設計方案的選擇提出意見，過程中對局部施工難點提出合理化建議，更大程度地提高可施工性，減少設計變更以及避免返工并在設計開始之初。

  施工單位建立系統(tǒng)化設計審圖要點清單。設計管理團隊應對設計單位提出各階段明確的設計深度和設計范圍要求，在設計工作開展前向設計單位提供設計圖審要點表，結(jié)合圖審要點表對設計成果進行打分，并制定相應獎懲措施。

  建立設計管理人員項目駐場制度以及設計人員巡場制度。設計成果交付后，施工人員應認真閱讀設計文件，必要時建立 BIM 模型，進行施工過程模擬，虛擬建造過程，及時發(fā)現(xiàn)設計成果中不便于施工的部位和做法，反提給設計單位進行設計修改。設計管理團隊駐場后應及時解決施工單位的技術(shù)問題，并檢查施工人員是否按圖施工，實現(xiàn)設計意圖。

  切實落實建設項目后評價制度。設計管理團隊及時回訪已交付項目的使用單位，聽取使用單位對項目使用中的不足，總結(jié)對工程建設有益的建議，并形成完整的后評價資料，為以后同類型項目提供設計管理的依據(jù)。

  三、案例分享

  本公司某在建職業(yè)教育學校項目，即采用施工單位牽頭的聯(lián)合體 EPC 工程總承包模式。該項目包含五所職業(yè)院校生活區(qū)即學生宿舍、食堂、生活服務中心等，總建筑面積約 50 萬平方米。項目兩個標段總建筑面積約 100 萬平方米，全部建筑單體均為裝配式建筑，是全國迄今為止裝配式面積較大的項目。該項目建筑特點是單體建筑數(shù)量多，宿舍區(qū)建筑各單體重復率高，建設單位對建筑裝配式及BIM 技術(shù)應用要求較高。

  本項目在投標之初就與某大型設計院簽訂了聯(lián)合體協(xié)議，從而明確了各方的責任，實現(xiàn)了主要責任共擔，各自風險分擔的責任分配機制。協(xié)議中也同時明確了設計單位的設計范圍以及設計深度，為設計管理工作的開展提供制度支撐。協(xié)議中提出要將限額設計貫穿到設計中，并對優(yōu)化設計帶來的利潤規(guī)定了與設計單位的分成比例，積極調(diào)動了設計單位參與限額設計和優(yōu)化設計的積極性。

  為了更好地推進項目開展，本項目中標后項目就成立了設計管理團隊，積極與業(yè)主溝通了解項目的期望成果及前期各方條件，并協(xié)調(diào)設計單位對原有方案圖紙進行研討。設計管理團隊成立后立即著手調(diào)研了本公司已建成的同類型校園教育類建筑成果，總結(jié)經(jīng)驗得失，為本項目的設計開展提供了鮮活的案例經(jīng)驗。設置了設計管理周例會制度，每周召開設計管理團隊、設計單位、施工管理人員以及造價團隊參加的設計研討會，協(xié)調(diào)各方意見，將設計的經(jīng)濟性及施工便利性切實貫徹到設計中去。結(jié)合本項目建筑特點，在不改變外立面的前提下，盡可能統(tǒng)一五所學校宿舍區(qū)建造做法，使其標準化且易于施工。設計管理團隊與設計單位及施工管理人員初步確定方案后，即要求造價團隊對設計方案進行造價測算，為最終確定設計方案提供經(jīng)濟數(shù)據(jù)參考。設計管理團隊參與設計單位設計進度計劃制定，制定了一個合理且緊湊的施工圖設計進度表，并對設計單位明確了裝修做法表，設計主材以及主要設備供應商，便于設計時選用。積極協(xié)調(diào)設計所需外部接口條件如水、電、煤氣等市政條件，為設計工作開展掃清障礙。設計管理團隊在工程建設開始后將到項目駐場，及時溝通協(xié)調(diào)施工人員的技術(shù)問題，保障設計意圖能夠最終落地，實現(xiàn)設計成果的理想實現(xiàn)。

  將建筑裝配式設計以及 BIM模型搭建過程與設計過程交叉同步進行，并及時發(fā)現(xiàn)問題。尤其是在裝配式設計中，由于前期建筑方案統(tǒng)一了五所學校宿舍的建造做法，使得裝配式構(gòu)件實現(xiàn)了標準化，構(gòu)件種類數(shù)量大幅下降，單類裝配式構(gòu)件數(shù)量大幅上升，從而提高了裝配式構(gòu)件廠模具的使用率，降低了單個構(gòu)件的生產(chǎn)成本。

  該項目積極應用新技術(shù)，在裝配式構(gòu)件拆分設計中采用 BIM設計，通過所見即所得的建模方式，結(jié)合圖集、項目的內(nèi)置規(guī)則、智能化的批量操作，最終可生成滿足工廠要求的項目圖紙及構(gòu)件料表，形成一套裝配式深化系統(tǒng)，從而大幅度提高建模人員的工作效率。

  聯(lián)合體 EPC 總承包項目中 ,聯(lián)合體各方是利益共同體，榮辱與共，但施工單位面臨的風險更大，如果沒有控制住工期、質(zhì)量及總造價，將面臨建設項目違約以及虧損的風險。因此，在施工單位牽頭的 EPC 項目中，設計管理的工作起到了至關(guān)重要的作用，決定了項目執(zhí)行的成敗，是項目管理中最為核心的部分，為此施工單位要建設一支有設計、造價及施工管理等多種經(jīng)驗的設計管理團隊。

  設計管理團隊要掌控整個建設項目的技術(shù)路線，參與到 EPC總承包項目的設計管理過程中，在充分理解業(yè)主期望的基礎(chǔ)上，更好地實現(xiàn)設計方案的經(jīng)濟性。在設計過程中嚴格掌控設計進度節(jié)點以及設計質(zhì)量。在做好上述設計管理工作的同時，還要協(xié)調(diào)好設計人員和施工管理人員的協(xié)同配合工作，注意制度建設，從而實現(xiàn)整個項目的利益較大化，取得多方共贏。

  本文來源于《施工企業(yè)管理》雜志，作者周子璐（中國建筑第四工程局有限公司EPC設計院黨支總書記、院長）。版權(quán)歸原作者全部，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除。